Når følelsene får større plass enn fakta i barnevernet

I kommunalt barnevern er vi opptatt av å lytte til hverandre, anerkjenne ulike opplevelser og skape psykologisk trygghet. Dette er viktige forutsetninger for et godt arbeidsmiljø. Samtidig mener jeg vi må våge å diskutere om vi enkelte steder har utviklet en organisasjonskultur der ansattes følelser og opplevelser får for stor betydning for hvordan vi vurderer kvaliteten på arbeidet vårt, hvilke endringer vi gjennomfører, og hvordan vi forholder oss til ledelsens beslutninger.

Når nøkkeltall, tilsynsfunn, forskning eller systematiske evalueringer viser behov for endring, kan vi ikke la den enkeltes opplevelse av situasjonen alene definere virkeligheten.

Helsetilsynets landsomfattende tilsynsaktivitet med barnevernets undersøkelsesarbeid i perioden 2024–2026 gir grunn til bekymring. I den første egenkontrollen gjennomgikk 183 barnevernstjenester 1871 undersøkelsessaker. I 45 prosent av sakene ble undersøkelsesplanen vurdert som utilstrekkelig, i 35 prosent var barnets medvirkning bare delvis eller ikke ivaretatt, og i 30 prosent var vurderingene av barnets beste utilstrekkelige. I tillegg var barnets mening ikke godt nok vurdert eller vektlagt i 42 prosent av sakene. Dette er barnevernstjenestenes egne vurderinger av egen praksis.

Selv om funnene gjelder et utvalg saker, bør de utfordre oss alle. Hvordan kan vi være tilfredse med den faglige kvaliteten når våre egne undersøkelser avdekker så betydelige mangler?

Gjennom mitt arbeid med kommunale barnevernstjenester møter jeg mange dyktige og engasjerte ansatte som hver dag gjør en viktig jobb for utsatte barn og familier. Samtidig møter jeg ofte tjenester som omtaler seg selv som faglig sterke, men hvor systematisk fagutvikling, evaluering av egen praksis og bruk av forskning har liten plass i arbeidshverdagen.

Det mener jeg er et paradoks. Hvordan kan vi hevde å være faglig sterke dersom vi ikke setter av tid til å utvikle oss faglig? Faglig styrke handler ikke bare om utdanning, erfaring eller hvor trygg man føler seg i rollen. Det handler også om viljen til å lære, utfordre egne vurderinger og endre praksis når ny kunnskap tilsier det. Her har ledelsen et særlig ansvar for å legge til rette for systematisk fagutvikling, men ansatte har også et selvstendig ansvar for å bidra.

God ledelse handler om å anerkjenne ansattes følelser og opplevelser, men også om å utfordre etablerte oppfatninger gjennom kunnskap, tydelige forventninger og krav til faglig utvikling. Psykologisk trygghet må ikke forveksles med faglig komfort eller en forventning om at alle skal være enige.

Det må være mulig å stille kritiske spørsmål, utfordre hverandres vurderinger og gjennomføre nødvendige endringer uten at dette oppfattes som manglende anerkjennelse. Ledere må tåle motstand og lytte til ansatte, men ansatte må også akseptere at ledelsen har ansvar for å ta beslutninger som ikke alle nødvendigvis er enige i.

Barnevernet er først og fremst til for barna og familiene som trenger vår hjelp. De har krav på tjenester som bygger på faglig kunnskap, forsvarlige vurderinger og kontinuerlig kvalitetsutvikling. Derfor trenger vi en organisasjonskultur der vi er mer opptatt av å undersøke om vi faktisk gjør en god jobb, enn av å bekrefte hverandre i at vi gjør det. Å bli forstått er ikke det samme som å få rett. Og å bli lyttet til betyr ikke nødvendigvis å få bestemme.

Det avgjørende er ikke hvor faglig sterke vi opplever at vi er, men hvor faglig gode vi faktisk er for barna og familiene vi skal hjelpe.