Det følgende er en historie fra VI-prosjektet i Saupstad bydel i Trondheim:
Petter er en mann i 40-årene. Han har vært arbeidsledig i to år og brukt opp dagpengerettighetene. Derfor henvender han seg til sosialtjenesten i Saupstad. Han får innvilget full økonomisk sosialhjelp i tre måneder, og står som aktiv arbeidssøker hos Aetat Saupstad.
Etter disse tre månedene søker Petter på nytt om økonomisk sosialhjelp i Saupstad. Det viser seg imidlertid at søknaden denne gangen kommer som faks fra Aetat i en annen kommune et godt stykke unna Trondheim.
I følge lov om sosiale tjenester er det kommunen hvor den enkelte oppholder seg som er ansvarlig for å yte økonomisk sosialhjelp. Dette får Petter beskjed om. Han må velge enten å bosette seg der han er og forholde seg til den kommunen, eller oppholde seg i Trondheim og fortsatt forholde seg til sosialtjenesten i Saupstad. Dessuten får han beskjed om at før en eventuell ny søknad kan bli innvilget, vil han bli innkalt til et fellesmøte mellom Aetat og sosialtjenesten for avklaring av hans situasjon.
En onsdag to uker etter dette tar Petter kontakt med sin saksbehandler på Aetat Saupstad. Han har da fått seg fast jobb i den andre kommunen, og skal begynne i jobben førstkommende mandag. Han har dokumentasjon på at dette er reelt.
Men samtidig som han informerer om at han har fått fast jobb, viser det seg også at han dagen etter (torsdag) skal inn til soning for en bot han har fått. Hvis han må sone dommen nå, vil det føre til at han mister jobben, og det er han svært fortvilt over.
Saksbehandler fra Aetat tar kontakt med sosialtjenesten, og sosialtjenesten innvilger dekning av bot som lån med nedbetaling over tre måneder. I løpet av èn time er alt i orden. Dagen etter får politiet beskjed om at pengene er underveis, og Petter kommer for å signere lånepapirene. Han uttrykker en takknemlighet man sjelden opplever.
I skrivende stund er Petter fremdeles i jobb, og lånet er tilbakebetalt.
Uten den måten vi er organisert på, felles ansvar for brukeren, evne til smidighet og det tette samarbeidet, hadde denne løsningen ikke vært mulig. Petter hadde da mest sannsynlig vært avhengig av sosialhjelp flere måneder fram i tid. Resultatet er i stedet at han ble økonomisk selvhjulpen.
VI-prosjektet Saupstad bydel i Trondheim startet i 2002 og er ett av samordningsforsøkene mellom Aetat, trygdeetaten og sosialtjenesten i regi av Sosial- og helsedirektoratet.
Vi ønsker å møte og ivareta innbyggernes samlede behov for tjenester på en bedre måte enn vi tradisjonelt har gjort. Dette innebærer å vri ressursene fra forvaltning til mer og bedre oppfølging. Hovedmålet er at ingen passivt skal motta stønader, men være i en eller annen form for aktivitet med utgangspunkt i den enkeltes forutsetninger og behov.
Vår visjon er: «Best på muligheter for våre brukere.»

Valg av modell for arbeidet
Vi ønsker at innbyggerne på Saupstad ikke bare skal komme til en felles dør, men at de også skal oppleve å møte ett kontor. For å nå dette har vi prøvd ut en full sammenslåing av de tre etatene (fullskalamodell). Til sammen dreier dette seg om ca 60 ansatte.
Mottaket åpnet i august 2003. Mottakets oppgave er å gi informasjon, veilede, henvise og utføre enklere saksbehandling. Til sammen 7 ansatte fra alle etatene arbeider i mottaket til enhver tid.
Det er ikke noe kølappsystem eller skilting som sier hvilken etat som sitter hvor. Ansatte helt i front jobber på tvers av etatene, og arbeidet skal preges av rask ekspedering. De ansatte i mottak har lesetilgang på hverandres data/fagsystem. De tar imot søknader, svarer på spørsmål om helsetjenester og bistår med løsninger på enkle problemer uansett hvilken etat spørsmålet gjelder. Alle i mottaket er ansvarlig for å unngå opphopning av publikum.
Mottaket har fire samtalerom. Samtalene der bidrar til å avklare, sile ut og sortere med tanke på avtaler med felles team/enkeltsaksbehandlere i bakland. (Se mer om baklandet lenger ned.)
Ut fra intensjonen om at brukerne skal oppleve å komme til ett kontor har vi vektlagt å ha mest mulig fast personell i mottaket. Vi har gitt målrettet opplæring og tid til evaluering, og logistikken er god.
Vi har hatt fokus på fysisk utforming, avklaring og konkretisering av hvilke oppgaver som skal ligge i mottaket og hva som skal videre i baklandet, avklaring av ansattes rolle og funksjon, tilgjengelighet, gode rutiner for henvendelse i bakland og bestilling av avtaler, systemer for ferie og sykdom og hvilke servicemål vi ønsker å tilby brukerne av våre tjenester.
Et annet viktig grep har vært å ha én koordinator som representerer hele mottaket. Vedkommende har definerte oppgaver i henhold til de mål og rammer som er vedtatt og er en del av lederteamet.

Baklandet
Baklandet ble etablert i mai 2004 og består av tre fagteam, ett økonomi/serviceteam og lederteam. Teamene er organisert i åpen kontorløsning, der ansatte fra de tre etatene er blandet ved hvert «firer-bord» (også ledergruppa).

Åpen kontorløsning har ikke vært et mål i seg selv, men et virkemiddel for å oppnå en målsetting om en lærende organisasjon, der planløsningen skal være optimal for å skape:
- Et felles fagmiljø som er basert på utstrakt erfarings- og kompetanseoverføring medarbeiderne mellom.
- Mindre byråkrati.
- Bedre oppfølging og ressursutnyttelse.

Fagteamene
Hovedoppgaven for fagteamene er å avklare den enkelte brukers totale situasjon, for så raskt som mulig å bidra til at vedkommende kommer ut i arbeid/aktiv virksomhet. Vi har tre likeverdige fagteam á 13-15 personer med ansvar for oppfølgingsarbeidet. Teamene har en sammensetning som ivaretar oppgaver og tjenester innenfor alle lov- og fagområdene. De har også felles datoroder fordelt etter fødselsdato (team 1 fra 1 – 10, team 2 fra 11 – 20 og team 3 fra 20 – 31). Dette betyr at hvert team har et felles ansvar for alle brukere uavhengig av alder og behov innenfor sin datorode.
Det er avsatt èn dag i uken til fellessamtaler for brukere med sammensatte behov. De ansatte skal da ikke sette opp noen andre avtaler den dagen, men være disponibel til fellessamtaler. Brukerne deltar alltid på disse samtalene. Teamene har også faste teammøter hver torsdag (1½ time). Etatslederne er ansvarlige for hvert sitt team og rullerer hver 6. måned (dvs. bytter team etter 6 mnd).
Vi har gjennom dette i mindre grad utfordret de tradisjonelle etatsgrensene. At vi har organisert teamene på denne måten har gjort at vi har kunnet hatt fokus både på énbrukere innenfor de respektive etater og flerbrukere når dette behovet har meldt seg. Det at vi også etter hvert har lært å kjenne hverandres fagfelt har gjort det lettere å vite når vi har kunnet benytte oss av hverandres fagkunnskap.
Det er blitt lagt opp til et stort handlingsrom bygget på den enkeltes/teamets kunnskap, kompetanse og kreativitet i forhold til ulike resultat- og måloppnåelser. Et viktig prinsipp i dette har vært at beslutningsmyndigheten skal ligge så nært brukeren som mulig.

Hvilke erfaringer har vi gjort oss?
- Ingen er alene om sakene. Vi er sammen om ansvaret og har samme mål.
- Fellessamtaler og deling av informasjon er positivt for brukerne, da dette gir:
- raskere avklaring og saksbehandling.
- rett aktivitet/tiltak, riktig ytelse.
- bedre oppfølging, fra passivitet til aktivitet. Innflytelse i egen situasjon.
- bedre oversikt, tilgjengelighet og service.
- Brukerne blir fanget opp tidligere enn før og slipper å bli kasteballer i systemet.
- Gjennom fellessamtaler får ansatte et bredere perspektiv på brukerens livssituasjon, og dette skaper en større grundighet fordi vi undersøker alle muligheter brukeren har hos de tre etatene. Det er skapt et grunnlag for en kollektiv arbeidsprosess.
- Virkemidlene/«verktøykassen» i det faglige arbeidet er utvidet, og treffsikkerheten når det gjelder type stønad og tiltak har blitt mye bedre. Nå har vi helt andre muligheter for å finne løsninger.
- Bedre tilgjengelighet gjør det lettere å få hjelp – lettere å spørre på tvers av etatene, innhente opplysninger, samarbeide, utveksle kunnskap og kompetanse.
- Uformelle samtaler i hverdagen på jobb/«bo» sammen kan bidra til bedre og raskere løsninger.
- Vi har fått økt individuell og kollektiv kompetanse med fokus på tjenestene.
- Vi har også fått en kultur preget av respekt og likeverd, der det stimuleres til kommunikasjon, til å lære av hverandre og til å søke faglig hjelp.
- Vi opplever gjensidig avhengighet i det daglige arbeidet. Det er lojalitet fra enhet til brukerne.
- Det har skjedd en avbyråkratisering mellom etatene. Vi er ikke så opptatt av hvem som gjør hva, men hvordan vi i fellesskap kan bidra med kunnskap og kompetanse til beste for brukeren. Løsningsorientert innfallsvinkel til utfordringene.
- Vi har fått en mer meningsfylt og motiverende hverdag for ansatte, opplevelse av større fleksibilitet, refleksjon, realisme og motivasjon.

Brukerrettede resultater
Selv etter kun ett års virke med en fullskalamodell, opplever vi gode resultater i det direkte arbeidet med brukerne.(Se tabell i baldutgaven)
Felles forståelse for hensikten. Resultatene kommer ikke av seg selv; det må jobbes bevisst og målrettet for å skape en ny organisasjon til brukernes beste. Ledergruppa må ha en felles forståelse av mål, intensjon og hensikt, og de må gjenta dette i alle sammenhenger. Lederne må også ha evne og vilje til å forankre og innlemme visjoner, mål og strategier i organisasjonen og føre an i de holdnings- og kulturendringer som må ledsage de strukturelle endringene.
Vi kommer fra tre ulike kulturer med hver sine tradisjoner og metoder, og ulikhetene gjør det ekstra viktig å gjenta intensjonene med prosjektet.
Samlokalisering skaper ikke endring i seg selv. For å få til endringer er det viktig at alle tror på det felles prosjektet. Man må arbeide med holdningsendring, man må endre rutiner og etablere felles mål.
Det hender at ansatte underveis kommer med forslag som avviker fra planen. Vi avviser ikke slike forslag uten videre, men må undersøke om forslaget bidrar til å utvikle prosjektet, eller om det handler om motstand mot endring.

Deltakelse fra ansatte
Prosjektets grunnprinsipp har vært følgende:
- La ansatte få myndighet over egen arbeidssituasjon. Myndighet skaper involvering,
- Involvering skaper eierforhold,
- Eierforhold skaper ansvar,
- Ansvar skaper forpliktelse,
- Forpliktelse skaper handling, positive handlinger fører til godt humør,
- Godt humør fører til entusiasme og
- Entusiasme smitter og skaper suksess

For oss var det viktig å involvere ansatte i alle deler av planleggings- og gjennomføringsfasen. Vi måtte sette konkrete mål, arbeide for å slippe noe av den tradisjon og kultur man er bærer av og tørre å utfordre oss selv og andre når det gjelder nye måter å tenke på. Samtidig er det å vise respekt for hva den enkelte har med seg inn i arbeidet/teamet/organisasjonen, både faglig og personlig, helt sentralt.
Det å skape en organisasjon preget av undring og læring ved å være nysgjerrige på hverandre har vært sentralt for oss. Vi har også lagt vekt på informasjon/kommunikasjon, også om det man ikke vet. Sist, men ikke minst, har vi ønsket å dyrke humor i hverdagen.
Kulturbygging er en lang prosess, og vi la et godt grunnlag gjennom fellessamlinger og grupper på tvers av etatene. Samtidig erfarte vi at da vi kom sammen og i fellesskap skulle jobbe med daglige og konkrete problemstillinger, ble vi virkelig utfordret med tanke på faglige og praktiske problemstillinger som ikke bare handlet om uenighet, men også om fag- og kulturforskjeller.
I tillegg til det interne samarbeidet har prosjektet også samarbeidet med andre aktører for å skape resultater og positive erfaringer. Dette gjelder innenfor helsesektoren, der vi har fått til et godt og strukturert samarbeid med legene i bydelen. Vi har også et tett og godt samarbeid med Senter for smerte og sammensatte lidelser ved St. Olavs hospital. Dette handler også om dialog, felles mål og forståelse av hva man ønsker i arbeidet med brukerne og ikke minst det å utfordre hverandre på tradisjonen og kulturen man er en del av. God dialog og tett oppfølging mot arbeidsgivere er også sentralt for å oppnå målet om arbeid eller aktiv virksomhet.
Vi mener at våre erfaringer og resultater kan være et bidrag til å anskueliggjøre noe av kjernen i den nye NAV-reformen. Vi opplever at vi har gjort noe mer enn samlokalisering eller et samarbeid på tvers av etater. Ansatte i Aetat, trygdeetaten og sosialtjenesten er likeverdige partnere, vi er avhengig av hverandres kunnskap og kompetanse og vi samhandler som èn etat der brukeren er i sentrum! Det nytter og det er moro!
Ønsker du å vite eller høre mer om våre erfaringer kan du ta kontakt med prosjektleder Mari-Anne Øyhaugen.

Litteratur
ENGEN, GRETHE HELEN: "Å lære å dele en visjon ". En studie av hvordan ledelsesstil påvirker mulighetene for suksess i et offentlig omorganiseringsprosjekt, spesielt prosjektledelsessuksess. Prosjektoppgave i avsluttende Master of Management Program i prosjektledelse, handelshøyskolen BI- lederutdanning. Mai 2005.

MØLLER, GEIR: "Evaluering av samordningsforsøkene". Arbeidsrappport nr 21 2005 Telemarksforskning.

ØYHAUGEN, MARI-ANNE: Statusrapport VI-prosjektet Saupstad bydel Trondheim pr. 01.05.05.

ØYHAUGEN, MARI-ANNE: "Prosess og organisasjonsmessig læring" . VI-prosjektet Saupstad bydel, Trondheim. 2005.